曾經巨投十年巨虧十年的科迪乳業,是如何擺脫困境的

發布時間: 2019-10-17 12:53:32 來源: 中外管理 欄目: 財經新聞 點擊:

曾經巨投十年、巨虧十年的科迪乳業[股評],是如何擺脫困境的?任何一個企業家,光傻乎乎地搞制造,不會有多大前途?!频霞?..

曾經巨投十年、巨虧十年的科迪乳業,是如何擺脫困境的?

任何一個企業家,光傻乎乎地搞制造,不會有多大前途。

——科迪集團董事長張清海

文:本刊記者 辛國奇   責任編輯:李靖

2015年6月30日,深交所回蕩著很長時間沒有聽到的敲鐘聲,渾厚悠揚,深沉清遠。

敲鐘者是已經60歲的科迪乳業董事長張清海。在上市前的答謝酒會上,張清海反復說著“感謝”,并沒有更多的言辭。這位“大器晚成”的創業老兵,此時已創業30年,作為改革開放后的第一批民營企業家,他的故事曲折多磨,而長城資產陪伴他走過了最為關鍵的10年。

1

900元起步的“84派”

1985年,時年30歲的張清海東拼西湊了900元錢,在自己家里辦了一個作坊式的小型罐頭食品廠——虞城縣清海罐頭廠。這位16歲因貧困而輟學,后期當過生產隊長的農家子弟,創業并沒有多大的目標,而僅僅是和命運抗爭,沖破“靠天吃飯”的羈絆,帶著家人、親戚改善生計。

張清海后期在自己撰寫的一篇名為《做企業要有抗壓能力》的文章里,描述了自己創業的初心:“當時的企業大多創立于改革開放的前沿陣地或城市,我們在豫東平原的一個小村子里也趕上了時代的創業大潮。這是因為,虞城縣是國家級貧困縣,沒有礦產資源,也沒有其他什么優勢,這樣的情況下如果想發展,首先要找準自己的優勢,或者說比較優勢,所以說剛開始時想著從廉價的農副產品加工行業開始起步?!?/p>

物質匱乏的時代,只要敢為人先,做什么都有得賺。張清海的罐頭生意紅紅火火,他生產的罐頭在華北市場很走俏。張清海徹底改變了手工作坊模式,在1989年大膽地上馬了機械化生產線,完成了第一次規?;顿Y。

不過就在此時——中國經濟發生下滑,出現了較嚴重的通貨膨脹?!霸撏兜耐哆M去了,但是它發揮不了效益,生產的產品積壓在倉庫里,給公司造成了致命的打擊。在那種情況下,企業出現了現金流斷裂,那個時候沒有錢,企業非常困難,到了近乎倒閉的境地?!睆埱搴T浫绱嘶貞?。

張清海舉債度日,選擇了堅持。他覺得這不是自己能力的問題,而是大環境所致,只要挺過去,定會剩者為王。

那幾年,因經濟疲軟倒閉的罐頭食品企業就有上千家,留下了大片市場。邁過坎的清海罐頭廠,機會來了。到了1994年,其產值突破了億元大關。

科迪乳業董事長張清海

經過此次磨礪,張清??偨Y出了兩點心得:搞企業首先你得有一種耐心,這一點毫無疑問,不能浮躁;企業老板要有抗壓能力,你的抗壓能力有多強,企業才能做多大。

沒多久,人們的消費觀念發生改變,吃罐頭嘗鮮已成過去時。張清海審時度勢地將企業多元化,他將目光投向了當時國內剛剛興起的方便面行業,投資了年產三萬噸的方便面生產線。

此時,“清海罐頭廠”的名字已經有些“土”了。于是,清海罐頭廠更名為“高大上”的科迪食品集團股份有限公司。

1995年,科迪進軍速凍食品行業,并于1995年率先在中央電視臺上投放了湯圓廣告??频蠈⒚窀琛顿u湯圓》改編成:“賣湯圓,賣湯圓,科迪的湯圓是圓又圓?!边@讓科迪湯圓品牌名揚全國,“科迪湯圓,團團圓圓”的廣告語傳遍街頭巷尾。

此時科迪湯圓的品牌知名度,要遠遠高于三全、思念等。至今,科迪速凍在宣傳推廣中,還在用“中國工業化生產湯圓的締造者”、“一粒小小湯圓率先在全國打響了速凍食品的品牌”等修飾。

2

巨投十年,巨虧十年

1998年,此前在村里當生產隊長便表現出十足闖勁,自認為成功來自于“冒險”的張清海,決定調整原有的產品結構,殺進乳制品行業。在張清??磥?,牛奶是一個不朽的產業,隨著消費水平的提高,牛奶會成為必需品,而按照發達國家人均飲奶量,中國還有很大的空間。

從一開始,張清海就為科迪乳業設定了獨特的發展模式:統一建養殖小區,實行“六統一”管理——即統一規劃設計、統一養殖品種、統一技術服務、統一疾病防治、統一污染治理和無害化處理、統一產品銷售。

這種模式的思路就是:先建奶源基地、再建工廠、再建市場——基地發展多大,工廠就發展多大,市場就發展多大。

科迪“先建奶源基地”的策略,讓自己“巨投十年、巨虧十年”。

這與伊利、蒙牛等乳制品企業的擴張策略完全不同。它們大多都是先建市場,再建工廠,不建基地。建好工廠之后,大塊頭的乳企再去收購當地的奶源,由于中國沒有這么多數量的奶牛,加上彼時整個乳品行業的無序和不良競爭,瘋搶自然會影響奶制品化驗指標。要想讓奶制品合格,往里面添加一些東西,就成為迫不得已的事情——三聚氰胺正是由此起源。

張清海的邏輯有點像“高筑墻,廣積糧,緩稱王”,他想從源頭上自控奶源品質。而與其他乳企短平快的策略相比,科迪的套路,顯然需要巨額投入。

一個10萬噸牛奶的生產線,就需要配套3萬頭量的牛群。也就是說,10萬噸的生產規模,就需要四五個億的基礎投資,還不包括運輸等費用。

多數乳制品企業不愿建基地,原因就在于投入巨大。加上建基地還需要數年時間,所以根本不愿意在這方面浪費時間和精力。由于巨額投資奶牛養殖基地建設,資金壓力就像一頭永遠擺脫不掉的巨獸,時常將科迪逼至進退兩難的死角。

張海清卻一直堅持“好乳品加工必須要建設奶源基地”的想法。他認為這條路是符合科迪實際的唯一選擇:中原有龐大的市場,得中原者得天下。其他幾家乳制品巨頭要么在邊緣地區,要么在大城市,而坐落在中原地區科迪,終將會用這種模式發展起來。同時,自建基地更有利于保證奶源品質,從而形成從奶牛養殖繁育到乳品加工、銷售較為完整的產業鏈。

《中外管理》認為:這有點像京東和阿里的“自建物流”之爭,劉強東建立了自己的龐大物流體系,有了自營的快遞員隊伍,但為此每年的社保支出高達60多億元。曾經多年沒有盈利的劉強東說:“如果通過勞務外包或者少繳,一年至少可以多賺50億人民幣?!贝伺e遭到馬云的嘲諷,他認為,能外包的何不外包,專業的人就干專業的事。

自稱“不服輸”的張清海,近乎固執地推行了自建奶源基地的戰略??频舷喈斢谠谟盟賰鍪称返犬a品的利潤,在補貼乳業的發展。用張清海的話說,科迪“吃”了10年方便面(的效益),后來差不多也“吃”了10年速凍(的效益)。他要靠著方便面、速凍的發展,把乳業支撐起來。

不得不說,張清海是有情懷的,他的理念也很難能可貴:“一個企業要想做大不能投機取巧,必須扎扎實實做事,任何的投機取巧、機會主義可能會使你偶爾賺到一部分錢,但是想干成事不可能?!?/p>

不過,科迪是一個“不太懂”金融的典型制造型企業,其在運用資本方面的短板,讓科迪乳業從1998年起,陷入了“巨投十年,巨虧十年”的時代。

3

資產深加工的“原料”:3億元貸款

在中國長城資產管理股份有限公司成立之初,中國農業銀行劃撥了100億資本金,其中部分資本金是以項目債權代替。而長城資產承接科迪集團債務,使得原來的農行貸款有了轉為投資(債轉股)的可能,科迪走上資本運作之路正是起源于此。

由于自建奶源基地需要大量資金,科迪集團與中國農業銀行商丘支行及其下屬分行建立了長期業務關系,農業銀行以短期、中小額貸款的形式向科迪集團發放了流動資金貸款。截至2004年底,農業銀行對科迪集團的貸款共計29筆、合計3億元,借款期限1-2年。

科迪此時已然陷入困境,3億元的短期貸款讓其資金周轉的呼吸系統“驟?!?,一口氣始終沒有緩上來。

2005年2月28日,長城資產通過與農業銀行簽署“貸款劃轉協議”的方式完成了科迪項目的劃轉工作,從農業銀行接收了科迪集團的3億元貸款。

2005年3月,按照初步設想,長城資產與科迪集團簽訂了《資產重組框架協議》。雙方同意中國農業銀行將對科迪集團的貸款3億元劃轉給長城資產,同時約定了剩余債權的年利率為5%、部分債權轉股權。

長城資產介入科迪債務,目標就是將其作為一個資本運作項目,助力科迪公司嫁接資本市場,最終實現成功退出。

但是,誰能想到,漫漫10年上市路,歷盡艱辛多曲折。

長城國融投資董事長夏小蟾,2008年起任職長城資產鄭州辦事處總經理,他告訴《中外管理》:其實,科迪集團認可3億元貸款劃轉的前提,是農業銀行將提供2億元貸款的后續支持。然而,劃轉后農業銀行的后續支持并未到位,這直接導致科迪集團資金安排計劃落空,也進一步加劇了科迪的經營困難,從而無法落實與長城資產商擬好的重組方案。

資金鏈本身就很緊張的科迪,就像一個從未在金融泳池里撲打過的孩童,使出渾身解數全力撲騰,卻仍無法自救。

年利率僅僅為5%的利息,科迪也無法按時支付?!?億元貸款等于成了一張廢紙了,收不到錢?!碑敃r參與了科迪項目的長城資產審計部高級經理呂紹卿回憶說,此時的科迪并不配合,導致收不到利息,重組工作又推動不下去。

2005年到2009年期間,科迪的經營狀況極為不好,奶?;厍捌诙荚跓X,自然沒有充分的現金流。作為一位農民企業家,張清海的確缺乏一些金融知識,同時可能沒有換位思考,主要考慮了企業自身的利害關系。因此,他初期并不和長城資產鄭州辦事處正面溝通,搞得雙方一度難以推進工作。

長城資產為科迪項目更換了多次項目組成員,但仍然無濟于事。

2008年8月,擔任長城資產鄭州辦事處總經理的夏小蟾,開始處理這一棘手的科迪債務。

時隔多年后,夏小蟾對于當時的困難和阻礙,印象還很深刻:“企業高層的金融知識有所欠缺,認為我們就是來討債的,根本不配合,溝通起來就不太順暢。企業的真實情況,對方也不愿意透露。所以科迪的問題到底出在哪里,長城資產不掌握真相,雙方也無法建立互信。公司管理上確實也不太規范,治理結構不是特別健全,基本是家長式的管理,一個人說了算。同時公司的決策經常反復,這讓我們感到很頭疼?!?/p>

從科迪集團當時股權結構可以看到,這確實是一個典型的家族企業:科迪乳業和科迪速凍同屬于科迪集團的控股子公司,張清海、許秀云夫婦是科迪集團的實際控股人,持有集團99.83%的股權。張清海是科迪乳業和科迪集團的董事長,科迪速凍的董事長張少華是張清海、許秀云夫婦的女兒。同時,科迪速凍的29名自然人股東中有7人和張清海、許秀云夫婦存在親戚關系,5人為科迪集團高層。

呂紹卿對于科迪事無巨細的管理風格有一個生動的印記:有一次,他在科迪公司的衛生間里,看到衛生監督管理人竟然寫的是董事長?!斑@樣事無巨細,它的管理機制是可以想象的?!?/p>

那時的張清海,或許真的沒有分清資產公司和銀行之間的區別??频戏矫娴牟慌浜?,把長城鄭州辦的部分同事搞絕望了。有人說:既然談不了,干脆起訴吧!

面對這種說法,夏小蟾則覺得還沒走到魚死網破這一步,起訴是最沒辦法的辦法,只會造成兩敗俱傷?!安荒芤驗槠髽I不配合產生的負面情緒,而左右你的決策,這個時候可能還需要耐心,需要等待解決問題的時機?!毕男◇刚f。

4

組建“特種部隊”

雙方膠著了4年之后,2009年9月,長城資產總部決定:組建專職的科迪工作團隊,由總部直接派員,出任項目組組長。時任投資管理部總經理級的張亞山被委以重任。

同時,長城資產從鄭州辦事處選拔了三位同事參與項目組的工作,項目組的費用支出和管理考核都由總部直接負責。當時給項目組配的三個人,都是經過精心篩選的。從年齡搭配上看,一個60后,一個70后,一個80后。而從專業來看,分別是法律、財務、行政三個層面。

看來,長城資產志在必得,此役必須拿下。

“當時撥備已經計提到一億八千九了,大家心里預期已經不高,就是覺得可能最多回款一個多億。隨時準備要起訴了?!睆垇喩秸f。

但專項組也注意到,困境中的科迪集團確實沒有輕言放棄。他們一方面招賢納士,用專業人才來打造科迪乳業這一平臺。另一方面擴大了生產規模,增加了產品多樣性,同時持續加大市場營銷力度??频霞瘓F有走上正軌的苗頭和跡象。

“在這個時點,如果我們立即要求科迪集團償還債務,意味著他們剛剛復蘇,便立刻需要承擔巨大的現金流壓力,極有可能再次陷入困境?!睆垇喩秸f,長城資產公司領導了解到這種情況后,要求項目組做好盡職調查和管理工作,選擇合適的時機退出變現。

當時,專項組團隊的盡調可謂“無處不在”。只要喝牛奶,他們就買科迪品牌的,甚至會買來科迪的方便面來“體驗”?!凹热豢频鲜巧a日用消費品的,那么我們就可以從消費者的角度去了解它?!睆垇喩秸f。

2010年2月4日,長城資產與科迪集團簽訂了《合作意向書》:長城資產以債權置換股權的方式取得科迪集團持有擬上市公司科迪生物不低于20%的股權。在科迪生物上市前,長城資產同意科迪集團根據實際經營情況,在科迪集團可承受范圍內確定每年的還款金額,并在科迪生物上市后加快還款進度。

5

“22511”方案出爐

2010年3月15日,時任長城資產副總裁的周禮耀來到科迪集團現場調研。這一天,周禮耀詳盡考察了科迪集團四大產業板塊:科迪乳業、科迪生物、科迪速凍、科迪面業,同時與張清海進行了充分的溝通,并與長城資產鄭州辦事處、科迪項目組進行了座談討論。

在做了充分了解之后,周禮耀提議去“數?!?。

張亞山(左一)、夏小蟾(右一)科迪董事長張清海(右二)向實地調研的時任副總裁周禮耀(左二)介紹科迪集團的發展現狀。此行讓周禮耀形成了“22511”的紓困方案。

“當時科迪集團的主要資產就是農用地和奶牛,號稱有十億資產,但最后評估,如果破產清算的話1億都不到。破產清償率不會超過15%?!敝芏Y耀感慨說,所有實體企業,在專注主業的同時,都需要有金融思維。銀行眼中的實體企業,資產公司眼中的實體企業,政府眼中的實體企業,實體企業自己眼中的實體企業,從這四個視角去看,都是不一樣的。如果沒有金融思維,企業出現危機,最后怎么倒的都不知道。

周禮耀直覺地認為:科迪項目首先需要保全資產、做實風控,山林農地抵押肯定不行,但另一方面,要給科迪充足的“換氣”和“緩氣”時間。

“企業現金流那么緊張的情況下,需要緩釋?!笨疾旖涣鞯臅r間只有半天,周禮耀急轉彎般地思考著。

對于這個決策過程,陪同周禮耀調研的時任秘書汪柏林回憶:“科迪團隊整體梳理了該公司的業務之后,發現公司潛力還是巨大的,未來發展機會也不錯,因為科迪在行業里還是有一定地位的,同時周邊市場比較認科迪這個品牌,被稱為商丘當地的衣食父母。所以此時萬萬不可單純抽血,而是要和企業共同渡過難關?!?/p>

科迪集團當時主要有四大產業:科迪速凍,在全國排位居前;科迪乳業,還處于布局投資階段;科迪面業,生產面粉、專用粉、方便面和掛面,在河南省能夠位居前列??频仙?,主要從事優質高產奶牛養殖、繁育以及胚胎生物技術的研究及產業化應用。

調研結束后,周禮耀一行趕往機場。在機場,周禮耀和專項組成員就地開會,他一邊聽著匯報,一邊回想著此次調研的所見所聞。就在上飛機前,周禮耀給專項組成員說出了一串數字:22511。

也就是說,在科迪集團的“2”個子公司設定股權質押;在“2”個子公司進行轉股(確保1個、爭取1個)并且均不超過目標公司總股本的20%;剩余債權在“5”年內退出變現1億元;如果2個擬轉股的子公司中有“1”個上市,就可實現5年內科迪項目保本增值的退出變現目標;如果“1”個子公司也上不了市,則一定按照全部債權本息,在符合企業實際償債能力的期限內實現退出變現目標。

時隔多年,已經退休的張亞山說起“22511”,仍然不帶任何的思索停頓:第一個“2”,也就是把科迪速凍和科迪面業的股權做抵押,這就起到化解金融風險的作用,因為抵押的股權價值遠遠大于3億的本金。之所以選擇科迪速凍和科迪面業,是因為這兩個板塊沒有出問題,屬于較優質的資產,而且上市的可能性不大。

“另外兩個未來可上市的子公司科迪生物和科迪乳業,我們做債轉股,但還不能入股太多,因為一旦超過20%,就要跟長城公司并表?!睆垇喩浇忉專骸笆S鄠鶛嘣凇?’年內退出變現1億元”的意思是,5年內,我爭取收回1個億,其他債權慢慢回收。實際執行中,長城資產5年回收了1.3億元?!?/p>

張亞山認為:這一緩釋流動性的做法極有意義。實際上企業的流動性都不是特別好,如果強硬抽血,企業也就沒有活力了。而在科迪項目中,可以按照其實際還款能力,拉長期限一點一點地償還。減免利息也讓企業松了一口氣,至于每年還多少,可以商量,根據企業狀況來定。這就不是“野蠻去杠桿”,而是把企業的還款周期安排得很合理。

而如果2個擬轉股的子公司中有“1”個上市,就可實現5年內科迪項目保本增值的退出變現目標——“只要有一個上市了,1個億的利息就可以給科迪免掉。債轉股的核心,本質上就是去財務成本,減輕財務利息,這相當于給科迪送了一個大蛋糕。而如果不上了市,那咱們就慢慢來,全部恢復成債權,保全國有資產?!?/p>

“今天回頭看,‘22511’真是一個精巧的方案,那時候還沒有紓困一說,當時長城資產就創造了為民營企業紓困的做法?!睆垇喩降卣f。

可以說,“22511”目標方案的提出,是科迪資本金項目進行重組并最終首發上市的轉折點。

本以為科迪項目自此駛入高速路的專項組,沒有想到,后面的“山路十八彎”還在等著他們。

6

去美國上市?

經過不懈努力,科迪集團的2個子公司按照計劃設定了股權質押。但長城資產在與科迪集團商談關鍵的“轉股”環節時,也就是在推進“22511”的第二個“2”時,出現了意想不到的事情。

“就差簽協議了,我們要給總部匯報一下,他們也說去草擬協議,準備下次見面就把事情敲定??蓻]想到第二次去的時候,科迪卻提出要去美股上市——以前根本沒有聽到過這個消息?!毕男◇刚f。這讓專項組極為被動。

張亞山回憶,當時科迪方面提出:擬在境外上市,上市后盡快還款;科迪集團可以向長城公司出具承諾,保證長城公司在科迪生物2000萬元的利益;長城公司如真想參股,可以讓科迪集團代持長城的股份。

在一家美股上市中介機構的運作下,科迪開始籌備去美國納斯達克上市。

考慮到科迪境外上市中“代持股份”的復雜性、不確定性和潛在風險,項目組團隊一方面認真研究了相關法律政策,一方面與科迪進行了善意溝通。

壞企業中有好資產,好企業中也有壞資產。長城資產就在壞企業中去找好資產,通過各種重組手段,把壞企業救活??频享椖繉ξ覀兊膯⑹?,可以說就是四個字:信心、耐心。這個耐心的等待可以是10年。

“我們給他們講清利弊,在美國上市,雖然具有上市時間快、上市成功有保證、上市后可持續融資等優點,但對比國內市場也存在市盈率低,股價不高的缺點。此外,去美股上市需要先在太平洋上的英屬維爾京群島注冊公司,每年審計費用、團隊維護費用就需要上百萬美元。而且中概股大部分都是高科技公司,科迪生物并不完全屬于這個范疇?!毕男◇刚f。

就在各方糾結于此事時,相關部門指出,此事“有不可逾越的政策障礙”“股份代持”不可行,科迪赴美上市也就沒有可能性。

幾經周折后,2010年10月22日,雙方終于正式簽署了《債權債務重組協議書》,主要內容為:長城公司以債權置換股權的方式取得科迪集團持有科迪生物公司20%的股權;剩余債權需要在2010年還款人民幣1500萬元,2011年還款人民幣2000萬元,2012年還款3000萬元;如果科迪生物公司在2012年底前不能實現上市,自2013年起,在2012年還款基數上每年遞增歸還300萬元。

7

沖刺IPO

幾經周折后,2011年,科迪終于選擇了在國內A股上市的方向。

張亞山沒有意料到的是:科迪的上市之路,比想象要坎坷得多。

本想扶持上市的子公司科迪生物,最終被認定為無法單獨上市,于是長城資產按原計劃將目光轉向“2”中的另一家朝陽子公司:科迪乳業。

2011年5月20日,科迪生物股東大會通過決議:同意科迪生物全體19名股東以其持有的4000萬股科迪生物股份,按照1:1.16換股比例,認繳科迪乳業有限新增注冊資本4640萬元。從而,長城資產以其持有的科迪生物800萬股股份置換為科迪乳業928萬股股份,總成本2536萬元,對價2.733元/股。

接下來,“孿生兄弟”科迪乳業向IPO繼續沖刺。在此期間,證監會為了穩定證券市場,很長一段時間暫停了IPO,為嚴格把控上市公司質量幾度反饋、幾度要求自查,長城資產都積極配合,支持科迪乳業規范發展。證監會的要求越來越嚴,科迪乳業的業績也越來越靚麗,其招股書顯示,2014年度實現凈利潤為9446萬元。

每次在科迪開董事會前,張亞山總是要找接替夏小蟾擔任長城鄭州辦事處總經理的劉洪新,一同研究如何幫助科迪改進管理,以便讓其盡快達到上市公司的標準?,F任長城總部資產經營一部總經理的劉洪新,是科迪十年上市路途中任職鄭州辦事處總經理時間最長的,對科迪的優勢和問題了如指掌,經常提出關鍵性的改進建議,并找到打開僵持局面的突破口。

可以說,在科迪公司的治理結構上,長城資產發揮了國有金融企業股東的特殊作用,既有制衡,又有促進,使科迪迅速由一個家族企業成長為符合上市公司標準的現代企業。

在多方的努力下,科迪乳業在2015年6月30日敲鑼上市,這是當年股災前的“最后一趟末班車”。

最終,通過合理減持,長城資產不但保住了3億的債權本金,通過股權還收獲了1億多的凈利潤。而科迪乳業上市,讓其成功躋身中國乳業國家隊。經過多年發展的科迪乳業,通過差異化發展戰略,不斷調整營銷策略,從而在市場占領了一席之地。近年來他們還不斷推出獨家創新的產品,如“透明枕”網紅小白奶,可以加溫的濃縮暖酸奶,“雙重營養、雙重蛋白”的豆漿牛奶,都讓人耳目一新,各大乳企繼而爭相效仿。

8

啟示:你的金融周期與實業周期匹配嗎?

科迪是一個“不太懂”金融的典型制造型企業,其在運用資本方面的短板,讓科迪乳業從1998年起,陷入了“巨投十年,巨虧十年”的時代。而科迪集團董事長張清海顯然在后期意識到了這一點,他曾經在回答“你怎么看待資本”的問題時說:任何一個企業家光傻乎乎地搞制造,不會有多大前途。

很多企業管理者還不清楚,銀行的機制、資金來源和風險管控跟實體企業本身的生產周期往往不匹配,這就導致‘短貸長用’‘流貸變固貸’,到了半道左右為難,把自己推入僵局。此時企業往往用另類的高利率替代低利率的貸款,資產負債率越來越高,經營性現金流卻跟不上,資金鏈斷裂是遲早的事。

很多企業管理者還不明白,金融機構會從風控和安全性的角度考慮,大概要將企業的抵押擔保價值打去七折。但有的企業管理者認為抵押物很值錢,全部抵押了沒拿到多少資金,最后造成“小馬拉大車”。很多企業因不懂金融,結果就“死”于這種錯誤認知。

9

用投行思維為企業紓困

中國長城資產管理股份有限公司董事長沈曉明評價科迪案例:科迪乳業項目確實很有價值,也有很強的啟示意義??频先闃I項目的復雜、多變性從10余年的運作時間就可見一斑。長城資產通過債轉股降低企業財務負擔,助力企業整合內部資產,推進產業鏈并購,使其成為區域性農業食品產業龍頭并滿足IPO條件。最后大家都多贏了,長城資產實現了國有資本的保值增值,科迪不但走出了困境,企業規模也做大了,周邊數千位農民的長遠收益也得以保障。

為企業設身處地的換位思考、兼顧各方利益的“22511”方案是科迪項目的核心亮點?;仡^看來,“22511”方案的每一項工作其實都在幫助企業走出困境。當前經濟環境下,用“22511”方案的思維去助力民營經濟的發展,可以說仍然具有非常積極的意義??频享椖恐?,長城資產充分運用了投行思維和重組手段,將其還款期限拉長,安排了合理的還款節奏,最終讓企業重獲生機。那時候還沒有紓困一說,而長城資產在科迪項目中,起到的就是紓困基金的作用,這確實是創造性的前瞻做法。

壞企業中有好資產,好企業中也有壞資產。我們就在壞企業中去找好資產,通過各種重組手段,把壞企業救活??频享椖繉ξ覀兊膯⑹?,可以說就是四個字:信心耐心。這個耐心的等待可以是十年。資產公司可以讓企業緩釋一下,讓企業家安安心心地做好實業。在當前復雜的宏觀形勢下,金融機構不應該單純地抽血斷貸,優質的企業如果倒掉,好家具變成了廢柴,各方面都會徹底損失。

責任編輯:梁斌 SF055

本文標題: 曾經巨投十年巨虧十年的科迪乳業,是如何擺脫困境的
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